A transição de mandato numa estrutura associativa ou num núcleo é um daqueles momentos que revela muito mais sobre uma organização do que anos de relatórios bem escritos ou discursos inspiradores em assembleias gerais. Independentemente de existir ou não mudança na figura principal, este período funciona como um espelho. Mostra o que está sólido, o que está a cair de podre e, sobretudo, quem estava a empurrar a carroça e quem apenas ia sentado a ver a paisagem.

Podemos imaginar uma associação como uma casa antiga, habitada por várias gerações. Cada mandato é um novo morador que entra, herda divisões, móveis e hábitos. Alguns quartos estão arrumados, outros acumulam tralha há anos. A transição de mandato é o momento de abrir as janelas, acender as luzes e decidir o que fica, o que muda de lugar e o que, por muito carinho que se tenha, já devia ter ido para o ecoponto.

Arrumar a casa não é um capricho de quem chega. É uma obrigação para quem quer governar com responsabilidade. Processos confusos, funções mal definidas e tarefas que só uma pessoa sabe fazer são como corredores cheios de caixas. Pode dar para passar ao lado durante algum tempo, mas mais cedo ou mais tarde alguém tropeça. Uma transição bem feita começa por este exercício honesto de organização interna, mesmo que isso implique admitir que nem tudo estava tão bem quanto se dizia nos jantares de fim de mandato.

Neste contexto, o reposicionamento dos recursos humanos é inevitável. Não se trata de caças às bruxas nem de jogos de poder, mas de alinhar pessoas com funções de acordo com a sua performance real e não com a sua antiguidade, proximidade ou talento para falar alto nas reuniões. Numa casa, não faz sentido ter o melhor cozinheiro a tentar arranjar a canalização, nem insistir que alguém fique na sala principal só porque lá está há mais tempo, quando passa a maior parte do tempo de braços cruzados.

Ao mesmo tempo, é essencial manter o que estava bem. Bons recursos humanos são como paredes mestras. Podem não ser vistosos, mas acabem por segurar a casa toda. Preservar equipas que funcionam, reconhecer quem entrega resultados e garantir continuidade onde há competência é sinal de maturidade organizacional. Mudar tudo só para marcar território costuma resultar em casas remodeladas à pressa, bonitas por fora e cheias de infiltrações e de problemas estruturais por dentro.

Um dos aspetos mais subestimados na transição de mandato é a importância de deixar trabalho iniciado, mesmo que não esteja concluído. Não se trata de deixar problemas para os outros resolverem, mas de criar linhas de continuidade. Um projeto esboçado, um contacto feito, um documento meio preparado é como deixar os ingredientes separados em cima da bancada. Quem chega não começa do zero, percebe o raciocínio, ganha tempo e evita repetir erros já cometidos. 

Esta lógica aplica-se a todas as tarefas. Mesmo as mais simples beneficiam de um encaminhamento mínimo, de um ponto de partida claro, de forma a que quem assume siga com segurança. Pequenos cuidados neste sentido facilitam imenso a transição e tornam a mudança de mandatos menos traumática.

Finalizando, uma transição bem pensada é um investimento no futuro da associação/núcleo. Não é sobre glórias pessoais ou sobre deixar a marca do próprio nome. É sobre garantir que a casa continua de pé, que as pessoas certas estão nos lugares certos e que quem chega depois tem ferramentas para continuar o trabalho sem tropeços desnecessários. Uma boa transição é discreta, mas visível nos resultados e no dia a dia de todos.

Este artigo de opinião é da pura responsabilidade da autora, não representando as posições do desacordo ou dos seus afiliados.

Fonte da imagem de capa: Pixabay

Escrito por: Ricardo Farto

Editado por: Margarida Simões